KONTINGENSI FIEDLER

Para model kontingensi Fiedler adalah kepemimpinan teori Psikologi Industri dan Organisasi yang dikembangkan oleh Fred Fiedler (lahir 1922), salah satu ilmuwan terkemuka yang membantu bidangnya bergerak dari penelitian sifat-sifat dan karakteristik pribadi pemimpin untuk gaya kepemimpinan dan perilaku.

Dua faktor

Ahli teori manajemen yang pertama, Taylorist diasumsikan ada satu gaya kepemimpinan terbaik.. Model kontingensi Fiedler's mendalilkan bahwa efektivitas pemimpin didasarkan pada 'situasional kontingensi' yang merupakan hasil dari interaksi dari dua faktor: gaya kepemimpinan dan situasional favourableness (kemudian disebut situasional kontrol). Lebih dari 400 penelitian telah sejak menyelidiki hubungan ini. Paola Marisol Ramos Zaldivar Paola Marisol Ramos Zaldívar

pilihan rekan kerja (LPC)

Gaya kepemimpinan pemimpin, dengan demikian, tetap dan diukur dengan apa yang dia sebut paling disukai rekan kerja (LPC) skala, sebuah alat untuk mengukur kepemimpinan individu orientasi. Skala LPC meminta para pemimpin untuk memikirkan semua orang dengan siapa mereka yang pernah bekerja dan kemudian menggambarkan orang dengan siapa mereka telah bekerja paling baik, dengan menggunakan serangkaian bipolar skala 1 sampai 8, seperti berikut:

Tanggapan-tanggapan terhadap skala tersebut (biasanya 18-25 total) yang disimpulkan dan rata-rata: skor LPC tinggi menunjukkan bahwa pemimpin memiliki orientasi hubungan antar manusia, sedangkan skor LPC rendah menunjukkan orientasi tugas. Fiedler mengasumsikan bahwa setiap orang yang paling tidak disukai rekan kerja di Kenyataannya adalah rata-rata sekitar sama-sama tidak menyenangkan. Tetapi orang-orang yang memang hubungan termotivasi, cenderung untuk menggambarkan paling tidak disukai rekan kerja mereka dalam cara yang lebih positif, misalnya, lebih menyenangkan dan lebih efisien. Oleh karena itu, mereka menerima nilai LPC tinggi. Tugas orang-orang yang termotivasi, di sisi lain, cenderung untuk menilai paling tidak disukai rekan kerja mereka dalam cara yang lebih negatif. Oleh karena itu, mereka menerima skor LPC rendah. Jadi, rekan kerja yang dipilih yang terkecil (LPC) skala ini sebenarnya tidak tentang pekerja pilihan yang paling tidak sama sekali, sebaliknya, ini adalah tentang orang yang mengambil tes; ini adalah tentang motivasi orang itu tipe. Ini sangat, karena, orang yang paling tidak disukai menilai rekan kerja mereka dalam cahaya yang relatif baik pada skala ini memperoleh kepuasan atas hubungan interpersonal, dan mereka yang menilai rekan kerja dalam waktu yang relatif ringan tidak menguntungkan memperoleh kepuasan keluar dari tugas sukses kinerja. Metode ini mengungkapkan suatu reaksi emosional individu kepada orang-orang mereka tidak dapat bekerja dengan. Pengkritik menunjukkan bahwa hal ini tidak selalu akurat pengukuran efektivitas kepemimpinan.

Situational favourableness

Menurut Fiedler, tidak ada pemimpin yang ideal. Kedua LPC rendah (task-oriented) dan LPC tinggi (hubungan-oriented) pemimpin dapat efektif jika orientasi kepemimpinan mereka sesuai dengan situasi. Teori kontingensi memungkinkan untuk memprediksi karakteristik situasi yang tepat untuk efektivitas. situational control: Tiga komponen situasional menentukan atau situasional favourableness kontrol:

1. Leader-Member Relations, mengacu pada tingkat saling percaya, menghormati dan kepercayaan antara pemimpin dan bawahan.
2. Tugas Struktur, merujuk pada sejauh mana tugas-tugas kelompok jelas dan terstruktur.
3. Posisi pemimpin Power, mengacu pada kekuasaan yang melekat pada posisi pemimpin itu sendiri.

"favorable situation." Ketika ada seorang pemimpin yang baik hubungan anggota, tugas yang sangat terstruktur, dan posisi pemimpin yang tinggi kekuasaan, situasi ini dianggap sebagai "situasi yang menguntungkan. Fiedler menemukan bahwa para pemimpin LPC rendah lebih efektif dalam sangat menguntungkan atau situasi yang tidak menguntungkan, sedangkan para pemimpin LPC tinggi performa terbaik dalam situasi dengan tingkat favourability.

Pemimpin-situasi yang cocok dan ketidakcocokan

Karena kepribadian relatif stabil, model kontingensi menunjukkan bahwa meningkatkan efektivitas memerlukan mengubah situasi agar sesuai dengan pemimpin. Ini disebut "pekerjaan rekayasa. Organisasi atau pemimpin dapat meningkatkan atau menurunkan posisi tugas struktur dan kekuasaan, juga pelatihan dan pengembangan kelompok dapat meningkatkan hubungan pemimpin-anggota. Dalam buku 1976 Meningkatkan Efektivitas Kepemimpinan: The Leader Match Konsep Fiedler (dengan Martin Chemers dan Linda Mahar) mondar-mandir menawarkan diri program pelatihan kepemimpinan yang dirancang untuk membantu para pemimpin favourableness mengubah situasi, atau situasional kendali.

Contoh

• Tugas kepemimpinan berorientasi akan dianjurkan dalam bencana alam, seperti banjir atau api. Dalam situasi yang tidak menentu pemimpin-hubungan anggota biasanya miskin, tugas terstruktur, dan kekuasaan posisi lemah. Orang yang muncul sebagai pemimpin untuk mengarahkan aktivitas kelompok biasanya tidak tahu bawahan secara pribadi. Tugas-pemimpin yang berorientasi pada hal-hal yang dilakukan akan terbukti menjadi yang paling berhasil. Jika pemimpin adalah perhatian (berorientasi pada hubungan), mereka mungkin membuang begitu banyak waktu dalam bencana, bahwa segala sesuatu keluar dari kehidupan DNS dan hilang.

• Pekerja kerah biru pada umumnya ingin tahu persis apa yang seharusnya mereka lakukan. Oleh karena itu, lingkungan kerja mereka biasanya sangat terstruktur. Posisi pemimpin kekuasaan yang kuat jika punggung manajemen keputusan mereka. Akhirnya, meskipun pemimpin mungkin tidak berorientasi pada hubungan, hubungan pemimpin-anggota mungkin sangat kuat jika mereka dapat memperoleh promosi dan kenaikan gaji untuk bawahan. Dalam situasi ini tugas-gaya kepemimpinan berorientasi lebih disukai di atas (perhatian) gaya berorientasi pada hubungan.

• Perhatian (berorientasi pada hubungan) gaya kepemimpinan dapat tepat dalam lingkungan di mana situasi ini cukup menguntungkan atau tertentu. Sebagai contoh, ketika (1) pemimpin-anggota hubungan yang baik, (2) tugas yang tak terstruktur, dan (3) kekuasaan posisi lemah. Situasi seperti ini ada dengan penelitian para ilmuwan yang tidak suka atasan untuk struktur tugas bagi mereka. Mereka lebih suka mengikuti mengarah kreatif mereka sendiri untuk memecahkan masalah. Dalam situasi seperti ini mempertimbangkan gaya kepemimpinan adalah lebih disukai daripada berorientasi tugas